PRINCE2® 10 år i Danmark

Uden lederskab ingen projektledelse

John A. Hunderup, partner, EPM Group


Artiklen
Pioneren inden for PRINCE2®, John A. Hunderup, EPM Group giver 10 års erfaringer videre.

”Det kræver en stærk ledelse, der kan sætte mål, prioritere og inspirere, ellers er effektiv indførelse af metoder til projektstyring næsten en umulighed, ” understreger partner i EPM Group John A. Hunderup. Han bragte for præcis ti år siden verdens mest udbredte projektstyringsmetode, PRINCE2 til Danmark.

John A. Hunderup sammenligner indførelse af en metode til projektsyring med en erkendelsesmæssig rejse med oplevelser, ledelsen skal tage stilling til:
”Rejsen starter som en kø i Kastrup lufthavn og bliver mere og mere spændende, desto længere man kommer væk.  Og det er stensikkert, at man må ændre rejseplanen under vejs”.

Det betyder, at processer og strukturer skal afprøves under vejs. Spørgsmålet er, om metoden virker i virkeligheden, og om gevinsterne kan dokumenteres trin for trin og ikke kun øjnes langt ude i horisonten.

”Det handler om forandringsledelse, og skal metoden give effekt, så skal den ind under huden på de involverede i projektstyring og til slut sidde på rygmarven af organisationen. Det kræver, at ledelsen er i stand til at vinde medarbejdernes hjerte og sjæl for at få dem med på rejsen,” pointerer John A. Hunderup.

Han påpeger også, at der ikke er nogen vej uden om fastlæggelse af mål og hårdt arbejde. Uddannelse gør det ikke alene. Der kan være mange forskellige prioriteter, når en virksomhed ønsker at forbedre sine kompetencer i projektstyring. Det kan være forbedret kvalitet, time to market, styring af ændringer osv. Det vigtige er, at målene er erkendt og prioriteret, før indsatserne med forbedring af metoderne sættes i værk. Forskning og erfaring viser således, at omkring 40 procent af udbyttet ved udvikling af projektlederne ligger i forberedelsen, 20 procent i selve uddannelsen og 40 procent efter endt uddannelse.

”Tidligere sluttede en metodeimplementering ofte med aflevering af en projekthåndbog. Nu følger konsulenten med på rejsen som rejseleder og rådgiver under implementering,” fremhæver John A. Hunderup.

Fordobling af PRINCE2 uddannede

Han hilser med tilfredshed, der i 2011 blev uddannet 3.000 i PRINCE2 Foundation, dobbelt så mange som i 2010.

”Det er glædeligt, at så mange uddannes i metoden, men det kræver også mod, evner og erfaring og ikke mindst lederskab at drive et stort projekt til succes,” siger John A. Hunderup.

”Markedet skriger efter kompetence i projektstyring uden at gøre sig det helt klart. Det er ikke nok at sende medarbejdere på PRINCE2-kursus. Vi ved, at når projektlederen får opbakning af ledelsen, har den rette personlighed med et godt lederskab, og han/hun kan kommunikere klart til sin styregruppe og kan tilpasse og anvende PRINCE2 struktureret og pragmatisk, så kan vi se, at det virker og skaber målelige resultater, ” siger John A. Hunderup.

Han fremhæver, at det er helt afgørende, hvordan projektlederen bruger metoden.

”Vi har alt for ofte oplevet, at kursister tror, at det er muligt at komme projektdata ind i PRINCE2, så der kommer en fuldt færdig projektplan med tidsplan og handlinger ud i den anden ende. Det er desværre ikke muligt. Der er ingen erstatning for, at projektlederen tænker sig om.”

John Hunderup understreger, at modeller og viden om modeller i sig selv ikke driver projektet - der er for mange, der ikke kan føre projektmetoden ud i praksis.
Det er hans erfaring, at mange virksomheder og organisationer arbejder for længe med for uerfarne projektledere og venter for længe med at vende tilbage for at få hjælp.

”Projektlederne burde kræve af deres ledelser, at de i forbindelse med deres uddannelse får støtte til den praktiske anvendelse af metoden. Det kunne være fra seniorprojektledere, et projektkontor eller konsulenttimer fra en trænet PRINCE2 projektleder til at komme i gang samt review og sparring under projektet,” pointerer John A. Hunderup.

Krav til styregruppen

Han påpeger, at projektstyring kræver, at virksomheden stiller krav til styregrupperne. Uden en engageret ledelse går det ikke, for forbedringerne skal typisk ikke komme fra projektlederne: ”Mange tør f.eks. ikke gå til deres styregruppe og kræve en klar rolle- og ansvarsfordeling. Styregrupper har hyppigt heller ikke tilstrækkelig respekt for projektlederes faglighed. Vi ser alt for mange projekter med 100 procents overskridelse. Det er helt unødvendigt og uacceptabelt. Tænk på, hvis bunken af kasserede produkter i en produktionsvirksomhed var større end de salgbare.”

Alle er ikke lige gode til at udnytte ny viden.

Nogle virksomheder sender folk på kursus for at omsætte viden til kompetencer, mens andre blot tæller, hvor mange de har haft på kursus.

John A. Hunderup tænker tilbage på et af sine første kurser. Her var holdningen, at sådan noget som businesscases kunne man da ikke bruge i den offentlige sektor. Men de lod sig overbevise med enkle argumenter. ”Vi tager omkostninger, risiko og hovedtidsplan og ser, om det står i forhold til udbyttet, og det pakker vi ind i det, vi kalder business casen,” siger John A. Hunderup.

En anden udbredt misforståelse er, at man skal bruge hele pakken.

John A. Hunderup lægger vægt på, at man i et PRINCE2 styret projekt tager præcis det fra metoden, der er behov for. Hverken mere eller mindre. PRINCE2 indebærer nemlig en høj grad af mulighed for tilpasning og fleksibilitet.

Det er et godt råd at starte med et hvidt stykke papir og overveje, hvilke elementer fra modellen der skal ind og hvorfor. Det er bedre end at starte med det hele og lede efter, hvad der kan undværes.

En kursist sagde engang: ”Jeg kan ikke forestille mig en ren PRINCE2 indføring”. ”Det kan jeg heller ikke,” svarede jeg. Man skal indføre et standardnormsæt, og så tager man projekterne ét for ét og supplerer med det nødvendige fra PRINCE2.”